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績效管理如何用好強(qiáng)制分布績效管理如何用好強(qiáng)制分布 點(diǎn)擊上方 藍(lán)色 關(guān)注我們 近期的兩個咨詢項(xiàng)目中，對于績效考核結(jié)果的處理，經(jīng)過多輪討論，最后都采用了以強(qiáng)制分布為主，其他方法為輔相結(jié)合的結(jié)果處理措施。在績效考核項(xiàng)目落地中，效果表現(xiàn)都不錯。強(qiáng)制分布法，有時真的感覺它很粗暴，可對于我們當(dāng)前很多的企業(yè)，它仍是一種簡單、直接而且有效的方法。 采用強(qiáng)制分布的原因 實(shí)際工作中，兩種分布方法各有其優(yōu)缺點(diǎn)。非強(qiáng)制分布法可以直接體現(xiàn)考核人對被考核人的評價(jià)的結(jié)果，有利于員工績效的促進(jìn)和反饋，但在績效考核人不夠公平或老好人的情況下，容易出現(xiàn)績效結(jié)果集中的問題，不利于高績效員工的激勵，也不利于公司總體薪酬成本的控制。而強(qiáng)制分布法卻相反，按照強(qiáng)制分布規(guī)定的要求，有利于公司總體薪酬成本控制，但強(qiáng)制把員工分為三六九等，也會造成員工的心理抵觸。
為什么會出現(xiàn)強(qiáng)制分布法呢？在合理的績效管理體系下，如果每個考核人都能夠公正公平合理的評價(jià)被考核人，考核結(jié)果能夠直觀正確地反映被考核人的表現(xiàn)，強(qiáng)制分布法是完全沒有必要采用的。因此，對于初步實(shí)行績效考核的單位、管理者資歷較淺無法對下屬有效把控的、打分主題比較分?jǐn)?shù)，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一的等企業(yè)，引入強(qiáng)制分布法會比較實(shí)用。 強(qiáng)制分布遇到的問題 在實(shí)際應(yīng)用中，強(qiáng)制分布法會帶來各種問題，最常遇到的問題主要有： 1.觀念沖突。中國人往往注重面試，誰好誰差都在心里，心中有數(shù)就好，如果非讓領(lǐng)導(dǎo)排序，領(lǐng)導(dǎo)會照顧平衡，這也就會出現(xiàn)我們常見的“輪流坐莊” 現(xiàn)象。 2.認(rèn)知矛盾。在強(qiáng)制分布法下，最好的員工有晉升和提薪的機(jī)會，最差的員工有被淘汰的可能。當(dāng)部門員工確實(shí)表現(xiàn)差不多時，非得選出一個最差進(jìn)行淘汰，會讓人感覺不公平。 3.比較心理。有的部門負(fù)責(zé)人認(rèn)為部門整體員工素質(zhì)不錯，績效都很不錯，部門內(nèi)評價(jià)“一般”的，相對其他部門也許可以得到“優(yōu)秀”，但“強(qiáng)制分布法”的規(guī)則，必須有人是最差的，這樣對于員工有失公平。 4.數(shù)量問題。對于員工人數(shù)少的部門，強(qiáng)制采用分布會被強(qiáng)烈抵觸適，如何推行強(qiáng)制分布呢？
解決問題的辦法 任何方法都不會是完美的，強(qiáng)制分布法帶來的一些問題亦為正常，上述的幾個問題可以從以下幾方面改進(jìn)。 1.給予部門負(fù)責(zé)人調(diào)整的權(quán)限。強(qiáng)制分布一般可定為ABCDE五級，A級最優(yōu)，E級最差。企業(yè)只控制AB級，C級和DE級的總數(shù)及A級的上限，員工在AB和DE級中的分布權(quán)限可以由考核人部門負(fù)責(zé)人）平衡確定。 2. 按人次進(jìn)行分布，全年累計(jì)。對于人數(shù)比較少的情況，可以按人次進(jìn)行，在全年內(nèi)控制各級別比率。 3.同部門績效掛鉤。將員工強(qiáng)制分布的績效結(jié)果同部門整體績效相掛鉤。根據(jù)部門整體績效表現(xiàn)確定部門績效調(diào)整系數(shù)，員工的考核結(jié)果為個人考核系數(shù)乘以部門調(diào)整系數(shù)之后的結(jié)果。在此基礎(chǔ)上，可以再進(jìn)行跨部門類似崗位員工的強(qiáng)制分布。 4.對于人數(shù)少的部門，可以采用差額分布法，比強(qiáng)制分布法更合適。
強(qiáng)制分布方法在一定條件下可以幫助企業(yè)提高績效評估水平，企業(yè)剛剛推行績效管理時，績效評估及其相關(guān)的獎罰措施，管理者可以用來矯正下級工作行為，隨著管理規(guī)范化和程序化，績效評估會逐漸成為下級工作狀況和結(jié)果的觀測工具，而非矯正工具。所以，在企業(yè)管理不成熟階段，必須要明確，績效考核的重點(diǎn)不是績效評估，而是績效管理；不是將工作數(shù)量化，而是提高工作效率�？傊�，對于“強(qiáng)制分布法”的使用，企業(yè)應(yīng)該慎重，如果簡單地將其作為強(qiáng)制獎懲的工具，就會混淆績效管理與提升績效的重點(diǎn)，處理不好，容易引導(dǎo)績效考核步入“以人際關(guān)系為導(dǎo)向”的歧路。
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