在與客戶溝通績效執(zhí)行時，客戶提到“管理人員不作為，出現(xiàn)輪流坐莊現(xiàn)象，如何解決？”，我問客戶“輪流坐莊”給HR、給企業(yè)及給個人都造成了什么損失呢？回答基本都是說不清的。為什么會出現(xiàn)這個問題？

在績效管理過程中，一般績效評價工作主要由員工的直線管理者負(fù)責(zé)，因為他們對于直接下屬的實際工作表現(xiàn)有較為準(zhǔn)確的認(rèn)識與了解。作為管理者，他們的位置需要下屬員工的擁護(hù)，否則很難持續(xù)。所以，他希望員工認(rèn)為他是在“公平”地對待他們，他沒有偏向誰，但績效考核管理非要讓他把員工評出個差距，那“輪流坐莊”的管理方式就走向了前臺。

有些企業(yè)剛剛啟動考核管理，為了避免評價者打分平均化，采取了強制分布方式，硬性要求對員工評分拉開差距。理論上講，考核本身針對的是工作標(biāo)準(zhǔn)，安排崗位也是依據(jù)因崗位職責(zé)不同而進(jìn)行的崗位安排，但強制分布強制性的把它拉倒了“人”的對比，而且我們一般的認(rèn)知也是不管做什么總習(xí)慣性的自動靠攏到“人與人”的對比上，人又有“趨利避害”的本性，所以“輪流坐莊”為評價者提供了一種避免引發(fā)上下級矛盾及下屬之間矛盾的“良藥”。拉長考核周期，這種“輪流坐莊”無疑就是一種平均主義。

績效管理是一項系統(tǒng)的管理，而績效評估結(jié)果使用的傾向性和單一性也是出現(xiàn)績效考核“輪流坐莊”的重要原因之一。一般企業(yè)的績效考核結(jié)果更多的還是應(yīng)用在績效工資/績效獎金的發(fā)放方面，真正和員工的培訓(xùn)、員工的晉升關(guān)聯(lián)到位的企業(yè)不多，大多僅是在制度里做了一個使用描述。這種使用方向讓員工看到了自身實際利益沒有受到多大損失，所以對考核的平均主義也就持“無所謂”態(tài)度。

從上述我們不難看出，“輪流坐莊”的評價方式本質(zhì)上是一種變相的平均主義，不僅讓員工喪失努力工作提高績效的動力與干勁，更是讓績效管理失去了有效性。對于平均化的考核結(jié)果，員工在公開場合一般都沒什么意見，但私底下，每位員工看到的是“自己干得好卻沒得到更好的回報，做得差點也不會受到懲罰”的現(xiàn)象，所以輪流坐莊的評價方式讓員工的積極進(jìn)取性逐漸消失。

我們可以試想，如果考核結(jié)果使用與員工的自身利益進(jìn)行強關(guān)聯(lián)，那企業(yè)是否會有部分有能力的員工會突破“平均化”的評價，為自身的發(fā)展和成長爭取呢？這一點也是作為咨詢顧問的我經(jīng)常自問的問題，企業(yè)管理規(guī)范化到底是靠人的自覺性走向規(guī)范管理的軌道，還是靠制度的強化引導(dǎo)走向規(guī)范管理的軌道？

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