如何實現(xiàn)彈性的績效和剛性的工資關(guān)聯(lián)，讓績效薪酬發(fā)揮更大的作用是很多企業(yè)的美好期望。現(xiàn)實的實踐中，很多企業(yè)對績效加薪不滿，認(rèn)為績效加薪?jīng)]有激發(fā)出員工的動力。是加薪加少了？還是方法錯誤？要想知道哪里錯了，大家就必須清楚以下三個問題。
       第一，為什么大家經(jīng)常說工資是剛性的？
       第二，績效加薪到底是為員工的“什么”加薪？
       第三，績效加薪如何實現(xiàn)未來的預(yù)期？

   工資剛性指工資確定之后不易變動（尤其是不易下降）的特性。具體表現(xiàn)為工資等級一經(jīng)確定，就具有相對穩(wěn)定性。

理論上，在勞動力市場中工資由勞動力供求關(guān)系決定，勞動力需求量大，工資就高，反之工資就低。然而，當(dāng)勞動力需求量由高到低移動時，工資卻不能再下降到新的均衡工資水平，這其實是工資剛性的根本原因。

通常認(rèn)為，政府最低工資法規(guī)限制了工資的波動。同時，公司老板們也不喜歡用降低工資的方法來刺激員工，因為降低工資會使優(yōu)秀員工失去積極性甚至跳槽。

隨著市場經(jīng)濟體制的發(fā)展，這種特性在不斷發(fā)生改變，但在付薪理念中，剛性工資仍然占據(jù)著重要的地位。我們不看少數(shù)，只看多數(shù)，看我們周圍就足以發(fā)現(xiàn)，工資的剛性特性依然影響著企業(yè)的薪酬設(shè)計。社會在發(fā)展，剛性工資降低太難操作。

我們服務(wù)的大多企業(yè)的績效管理中，基本都有績效調(diào)薪的規(guī)定，績效調(diào)薪的描述大多是：年度考核為優(yōu)或年度內(nèi)各季度考核為良好及以上或年度內(nèi)取得/達(dá)成了的規(guī)定業(yè)績成果，工資增加一級或一檔之類的規(guī)定。從描述上，很容易看出，績效關(guān)聯(lián)的加薪是因為員工在過去一個年度“業(yè)績好”，這個“業(yè)績”可能是員工的日常行為表現(xiàn)不錯，也可能是員工取得了不錯的銷售成果，或者員工完成了某項特殊的任務(wù)等，這也就說明企業(yè)給出的這個績效加薪是為員工的過去一年取得的成績（短期績效）或表現(xiàn)認(rèn)可。至于下一年度員工是否還能取得如上的“好業(yè)績”，無人知曉，因為績效是彈性的，今年績效好不意味著明年績效也好。而企業(yè)拿上年的績效去調(diào)工資，調(diào)整的是基本工資，是剛性收入部分，這意味著你拿彈性的因素去決定剛性的收入，這是嚴(yán)重的邏輯瑕疵。

大家都比較熟悉3P薪酬理念，如下圖所示。

3P薪酬包含崗位、人（或能力）和績效三個重要因素，其中：

崗位：崗位工作包括工作復(fù)雜度、職責(zé)、責(zé)任，其價值通過崗位評估確定，以固定工資形式兌現(xiàn)；

人（或能力）：包含技能、知識經(jīng)驗、能力、學(xué)習(xí)敏銳度，其價值通過長期持久的績效確定，以區(qū)別于他人不同等級的固定工資形式兌現(xiàn)；

績效：主要包含短期（最長一年）的業(yè)績成果，其價值通過目標(biāo)實現(xiàn)、結(jié)果評估確定，以相應(yīng)的浮動工資兌現(xiàn)。

如果想給員工加薪，對崗位不變的人來說，能力提高是實現(xiàn)固定加薪的途徑。如何評價員工能力是否提高？一年的業(yè)績表現(xiàn)不能作為能力提升的依據(jù)，這也是為什么人才能力（潛力）盤點時要盤點至少3年以上的個人業(yè)績。主要因為短期的績效受外界因素影響較大，不能反映個人的能力和潛力，而長期持久的績效才真實反映個人能力，能力會積累，是剛性因素。用能力（或潛力）跟剛性工資掛鉤是合理的邏輯。人具備了一定的潛能，才能在未來工作中可能產(chǎn)生好的績效。企業(yè)要為具備高潛能的人才付出更高的能力薪資，這就是我們通常所說的績效（能力）加薪，也是企業(yè)真正想要的。

      所以，在績效加薪時，我們一定清楚是加薪的“標(biāo)的物”�？冃Ъ有狡鋵嵤强冃�能力加薪，被很多的企業(yè)簡化使用，忘掉了能力這個最根本的“標(biāo)的物”，如果使用人不懂薪酬管理理論，就會把原來的模型用變形，從而導(dǎo)致了企業(yè)薪酬的各種問題產(chǎn)生。

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