培訓(xùn)，讓企業(yè)又疼又不舍！

 企業(yè)發(fā)展離不開培訓(xùn)，但很多培訓(xùn)又無法讓企業(yè)立竿見影。最讓企業(yè)為難的是，業(yè)務(wù)人員工作業(yè)績差，企業(yè)想通過培訓(xùn)改變現(xiàn)狀，但培訓(xùn)一次失望一次。到底是培訓(xùn)方向不對？還是培訓(xùn)方式不對？還是選的培訓(xùn)老師不對？培訓(xùn)者和被培訓(xùn)者都認(rèn)為是對方的錯(cuò)。員工培訓(xùn)到底應(yīng)該如何做？

培訓(xùn)的目的是讓員工在崗位上發(fā)揮最大價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的期望目標(biāo)。要想實(shí)現(xiàn)這一目的，企業(yè)就必須清楚某一員工崗位承擔(dān)的價(jià)值是什么，崗位價(jià)值實(shí)現(xiàn)需要的能力支撐是什么，勝任這個(gè)崗位的人需要具備什么條件（知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、素養(yǎng)等），如何讓現(xiàn)有員工具備這些條件。企業(yè)是否清楚這些取決于企業(yè)對崗位的管理是否到位，崗位作為企業(yè)最小的組織單元，企業(yè)對它的管理必須做到：

 第一，構(gòu)建崗位角色模型，清楚崗位所承擔(dān)的價(jià)值和期望；

 第二，搭建崗位能力模型，搞清一個(gè)崗位價(jià)值實(shí)現(xiàn)的能力支撐體系是什么；

 第三，梳理和組織崗位知識標(biāo)準(zhǔn)，對能力模型中的每一種能力所需知識做出界定；

 第四，制定崗位員工提升發(fā)展計(jì)劃，培養(yǎng)員工能力。

 企業(yè)在做培訓(xùn)時(shí)，如果不了解這些，沒有這些內(nèi)容作為基礎(chǔ)，培訓(xùn)的方向也就很難定位精確。‍

 崗位知識管理落地動(dòng)作的關(guān)鍵是員工方便調(diào)用和使用這些知識，并在使用后企業(yè)能夠做出效果評估。知識做不到隨時(shí)調(diào)用，會降低工作進(jìn)度和效率；沒有評估，就無法發(fā)現(xiàn)員工知識能力的差距。發(fā)現(xiàn)差距后方可制定具體的知識提升計(jì)劃、能力發(fā)展計(jì)劃。制定時(shí)，不能脫離員工所在崗位的角色模型、能力模型及崗位知識要求標(biāo)準(zhǔn)及對員工的評測分析情況，轉(zhuǎn)崗或有其他培養(yǎng)方向的除外。

  培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃制定后就面臨著我們執(zhí)行“培訓(xùn)”動(dòng)作。培訓(xùn)

  選擇何種方式，一定要根據(jù)形式隨著內(nèi)容變，不同的內(nèi)容匹配不同的方式，常用的方式有：授課培訓(xùn)、崗位輪換、自我學(xué)習(xí)、導(dǎo)師指導(dǎo)、項(xiàng)目參與、工作實(shí)踐等。比如員工EXCEL表格處理不熟練，可以通過自我學(xué)習(xí)或者老師授課學(xué)習(xí)解決；比如銷售員的溝通技能差，可以通過訓(xùn)戰(zhàn)、實(shí)戰(zhàn)提升。‍

  大多企業(yè)都會做崗位知識梳理和員工培訓(xùn)，如果單看內(nèi)容，有的做得還不錯(cuò)，但談到效果，卻相差甚遠(yuǎn)。把這些工作與優(yōu)秀企業(yè)的做法對比，會發(fā)現(xiàn)主要的差距有三個(gè)方面：

  一，工作雖做但不深入，比如崗位知識梳理，大多都是面上的，很少有企業(yè)能把崗位知識按任務(wù)做出知識包，甚至有些企業(yè)任務(wù)場景都不劃分；

  二，工作雖做但執(zhí)行不到位，比如很多企業(yè)會對員工定期評測，但評測簡單，并且沒有后續(xù)動(dòng)作；

  三，工作雖做但針對性不強(qiáng)，比如我們典型的培訓(xùn)工作，很多企業(yè)做培訓(xùn)時(shí)要么簡單地了解一下員工需求，要么就是領(lǐng)導(dǎo)感覺該培訓(xùn)，培訓(xùn)的針對性非常差，培訓(xùn)后出現(xiàn)兩頭不滿意的現(xiàn)象。

  培訓(xùn)一定結(jié)合崗位任務(wù)管理，做到方向明確，定位精準(zhǔn)，再配以合適分方式。有些技能、能力的培養(yǎng)不是授課能解決的，工作本身就是對員工的一種能力訓(xùn)練，越工作多的企業(yè)，員工成長越快。所以，員工的成長最終要回歸到實(shí)際工作任務(wù)上。‍