很多企業(yè)的考核是采用的KPI，現(xiàn)在又有很多企業(yè)加入了OKR。從當(dāng)前很多企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，KPI的方向是對的，問題出在：不成熟的企業(yè)采用了成熟企業(yè)總結(jié)的考核標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)被拿來使用，經(jīng)過簡單的調(diào)整和優(yōu)化，甚至未進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，所以在很多企業(yè)出現(xiàn)“小馬拉大車”的不和諧現(xiàn)象。

企業(yè)考核是一項非常重要的事情，對于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的不同階段，企業(yè)應(yīng)該采用不同的激勵方式。所以，企業(yè)先清楚你所處的階段，階段的現(xiàn)狀和目標(biāo)是什么，再去考慮如何激勵。

企業(yè)在業(yè)務(wù)萌芽期，業(yè)務(wù)工作很多內(nèi)容在于創(chuàng)新，此時的企業(yè)沒有規(guī)范的流程和標(biāo)準(zhǔn)，不宜采用KPI，OKR方式可能會更適合或者采用最直接的目標(biāo)計劃考核法。具體操作是企業(yè)和業(yè)務(wù)責(zé)任人溝通明確關(guān)鍵任務(wù)和需要達(dá)成的關(guān)鍵目標(biāo)，企業(yè)對任務(wù)過程節(jié)點和關(guān)鍵目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行評價。萌芽期，還沒有成熟的業(yè)務(wù)客戶，即使采用“提成”模式，也很難實現(xiàn)目標(biāo)。有很多剛創(chuàng)業(yè)的老板問，為什么我給的提成那么高，銷售員仍然拉不來業(yè)務(wù)，就是時機(jī)不對。

業(yè)務(wù)進(jìn)入起步期后，企業(yè)有了一定的客戶和業(yè)務(wù)量，此時可以采用“提成制”模式。“提成制”模式，可以激勵員工工作積極性，促進(jìn)業(yè)務(wù)團(tuán)隊迅速搭建。在這個模式中，不可一味用“提成”刺激，需要系統(tǒng)設(shè)計“提成制方案”，防止過高的提成為企業(yè)未來的坑。

例子：一項新業(yè)務(wù)，市場平均提成為 2%。A公司在推出該項業(yè)務(wù)時，為了迅速組建團(tuán)隊并提高員工積極性給予了3%—4%的提成。經(jīng)過兩年的發(fā)展，業(yè)務(wù)規(guī)模翻了2倍，A公司老板發(fā)現(xiàn)僅提成一項就比市場同行多付出一倍的成本，于是召集業(yè)務(wù)、人力進(jìn)行提成改革，降低業(yè)務(wù)提成，向市場靠攏。結(jié)果導(dǎo)致業(yè)務(wù)動蕩，半年時間，業(yè)績下滑嚴(yán)重。

“提成制”模式是一劑很猛的藥，但用時企業(yè)卻不能“猛嗑”，一定要做好系統(tǒng)化設(shè)計，比如采用提成加補(bǔ)貼的模式，收益不變，定義卻不同，為公司后期的激勵改進(jìn)奠定基礎(chǔ)。

業(yè)務(wù)發(fā)展期，老客戶變多，業(yè)務(wù)維護(hù)和服務(wù)成本增加，這個維護(hù)過程在很多管理不完善的企業(yè)基本是通過業(yè)務(wù)人員本人去實現(xiàn)，造成業(yè)務(wù)人員更多的時間花在企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)性工作上，而開發(fā)新客戶的時間減少，對公司的可持續(xù)發(fā)展造成嚴(yán)重影響。

例子：在服務(wù)一地產(chǎn)標(biāo)識認(rèn)證的企業(yè)，老員工每天忙老客戶事務(wù)性工作占用很多時間，無暇去帶能力弱的新員工，企業(yè)業(yè)務(wù)推進(jìn)難度加大。在我們咨詢師的建議下，公司成立了市場服務(wù)部，專門處理客戶日常事務(wù)性工作。后來企業(yè)負(fù)責(zé)人提到，市場服務(wù)部成立得非常及時，非常感謝我們咨詢方當(dāng)時的建議。

在企業(yè)發(fā)展期，如果企業(yè)采用的是高額提成模式，則老員工會為了個人收益抓緊老客戶，此種情況下，老員工的流失就意味著客戶流失。所以，業(yè)務(wù)發(fā)展期，公司一定要完善管理體系，建立相應(yīng)的職能部門，解決老客戶的服務(wù)工作，讓老員工有更多精力去開發(fā)新客戶或提升老客戶的份額。為激勵老員工，老客戶業(yè)務(wù)維護(hù)可以一直通過提成兌現(xiàn)，提升的份額通過“增量獎金”兌現(xiàn)，保持老員工老業(yè)務(wù)維護(hù)和新業(yè)務(wù)開發(fā)的積極性。

業(yè)務(wù)成熟期，員工擁有了一定的相對穩(wěn)定的客戶資源，經(jīng)過長期合作，員工、客戶和公司都驗證了對方的品質(zhì)和服務(wù)，管理完善的公司，也會形成在產(chǎn)品、技術(shù)等方面的系統(tǒng)支持和服務(wù)，員工、客戶和企業(yè)形成了穩(wěn)定的共贏關(guān)系。

業(yè)務(wù)發(fā)展成熟的企業(yè)，一般會實現(xiàn)高度組織化和制度化管理，市場也趨于成熟，部分骨干人才的離職不會明顯地導(dǎo)致組織的震蕩，但真正優(yōu)秀的人才一般也不會向這類企業(yè)流入。既得利益的“老人們”不會讓渡核心崗位及利益，新的經(jīng)營管理思想會受到阻礙，除非“老大”是那種有思想、有抱負(fù)、敢于改革且意志堅定的人，否則根本無法破局。處于這一階段的企業(yè)可以通過合伙模式使企業(yè)煥發(fā)活力。

結(jié)束語

企業(yè)激勵政策效果差，很多企業(yè)根本沒把激勵看做企業(yè)的重要管理內(nèi)容，認(rèn)為一切業(yè)務(wù)為大，但激勵和業(yè)務(wù)發(fā)展是共生共存的關(guān)系，沒有正確的激勵方式，業(yè)務(wù)就無法發(fā)展。同時企業(yè)的激勵政策不能簡單粗暴地復(fù)制，而需要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的階段和特征系統(tǒng)規(guī)劃、組合設(shè)計，這樣才能輔助業(yè)務(wù)持續(xù)、穩(wěn)健地發(fā)展。業(yè)務(wù)可持續(xù)性的發(fā)展是企業(yè)激勵政策的目的，激勵方式僅僅是手段，當(dāng)目的不能實現(xiàn)的時候，激勵的手段就需要及時調(diào)整。