2019年，一做機械產(chǎn)品的公司因為薪酬缺乏外部的競爭性，進行了薪酬改革。在當時項目調(diào)研診斷中，我們咨詢師就提出貴公司人才梯隊建設(shè)需要完善管理體系的支持，但公司領(lǐng)導認為薪酬是關(guān)鍵，于是當時只做了薪酬優(yōu)化。記得當時該公司領(lǐng)導說得非常清楚的一句話是“人才梯隊不就是找人、選人和留人嗎，這個我們都心里有數(shù)”。三年過去了，團隊人員依然在60多人徘徊。公司領(lǐng)導上周又找到我，問“為什么招聘的人都留不下呢？我們前兩年有業(yè)務(wù)，但人員隊伍始終沒跟上，所以想請您再給指導指導，看看怎么把這個人才梯隊建設(shè)起來”。

 事情往往是想得簡單，做起來難。在有關(guān)人才梯隊的建設(shè)方面，如果對“人”的管理，對人力資源體系的建設(shè)沒有實際操作經(jīng)驗，很難做好人才梯隊的建設(shè)工作，因為人才梯隊建設(shè)設(shè)計到一個系統(tǒng)的管理體系，包括人才盤點、人才標準、人才培養(yǎng)、人才激勵發(fā)展及人才選拔與任用等多個體系的融合作用。

管理體系建設(shè)‍

  提人才盤點的企業(yè)很多，但真正體系化做人才盤點的中小企業(yè)少之又少。

  一是不專業(yè)，不清楚如何做；二是認為沒必要，不值得做。因為人才盤點過程耗費人力物力較大，而領(lǐng)導只想要個簡單的“結(jié)果”。付出太多，結(jié)果還不見得讓領(lǐng)導滿意，所以不做也罷。但是企業(yè)發(fā)展需要人才隊伍，人才隊伍建設(shè)不能脫離人才盤點。

  因為人才盤點和人才梯隊建設(shè)是基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃梳理未來需要的人才，以未來倒推現(xiàn)在的人才現(xiàn)狀，采取措施滿足未來人才需要，為戰(zhàn)略落地做好最佳人才配置問題。

 所以，人才盤點要做的不是簡單的數(shù)字加和游戲，它需要對組織戰(zhàn)略、人才結(jié)構(gòu)、人才數(shù)量、人才質(zhì)量、人才準備程度等進行清晰的盤核。盤清這些內(nèi)容需要一套完整的管理體系及相應(yīng)的工具，非簡單的一個九宮格能解決問題。

2、人才標準體系

所謂人才標準，即人才盤點的“尺子”，比如你說這個人業(yè)務(wù)能力很強，業(yè)務(wù)能力評價的標準是什么，我們需要先有標準再去評價，否則都會成為主觀的說辭，就是我們常說的“領(lǐng)導說你能力強你就能力強”。

建立標準的維度由企業(yè)根據(jù)實際情況自行確定，在大的方向上主要考慮能夠撐起公司業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略落地的，比如需要哪些人才，他們應(yīng)該具有什么樣的價值觀、什么樣的能力、達成未來戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的潛力素質(zhì)是什么等等。所有這些，都需要企業(yè)建立測量和評價的標準，讓執(zhí)行者能夠準確地進行測量和判斷。

我們常見的就是人事或領(lǐng)導規(guī)定幾個維度，畫個表，設(shè)個分，大家就開評，最后導致的結(jié)果要么“唯上”，要么“怨聲載道”人才離職。

 3、人才培養(yǎng)體系

人才盤點結(jié)果出來后，人才被分成了“不同類別”，有符合標準的，有不符合標準的，對于那些需要重點培養(yǎng)的關(guān)鍵人才，企業(yè)就得結(jié)合業(yè)務(wù)需求進行培養(yǎng)，保證其能力能夠跟上業(yè)務(wù)發(fā)展。這個培養(yǎng)不是簡單地上課學習，很多需要實踐訓練。如果公司沒有明確的培養(yǎng)計劃，領(lǐng)導認為缺什么，HR就去市場找什么課，這樣的培訓本身就沒有目標，你如何去評判是否有效果？更談不上人才培養(yǎng)。

建立系統(tǒng)的培養(yǎng)計劃并按計劃推進，對企業(yè)來說是最省錢的培養(yǎng)方式。因為系統(tǒng)的設(shè)計，會做到相應(yīng)的組織資源最優(yōu)化的匹配，會加速人才培養(yǎng)發(fā)展的速度，降低過程中不必要的消耗。

4、人才激勵發(fā)展體系

企業(yè)的激勵機制是一系列文化理念、組織機構(gòu)、規(guī)章制度、行為準則、激勵措施等等的總和，不是簡單的績效兌現(xiàn)。有些企業(yè)提到，員工業(yè)績好，我們就會給予加薪或晉升，但并沒有看到非常明顯的激勵效果，為什么？因為激勵本身是一個綜合管理機制，單拿出一個“晉級管理或獎懲管理”，很難做到全面激勵，甚至連重點激勵也難以做到。

 作為人才盤點對應(yīng)的激勵，在搞清楚企業(yè)人才庫中人才績效情況的前提下，需要針對那些高潛力、高績效的人才采取針對性的保留和激勵措施，而非普適性的激勵制度。故建立關(guān)鍵人才激勵發(fā)展體系成為企業(yè)人才梯度建設(shè)發(fā)展非�；�礎(chǔ)的工作。

5、人才選拔任用體系

 很多企業(yè)提拔中層的依據(jù)是員工在原崗位上的業(yè)績或貢獻，當提拔到一個高級崗位或新的管理崗位上時，發(fā)現(xiàn)被提拔的人根本不具備管人或管項目的能力，單獨做一件事可以，放到管理層卻差了很多。此時，企業(yè)領(lǐng)導就會安排人事培訓管理技能、執(zhí)行力等等的項目，到頭看不到效果，又抱怨培訓不對路。

 有些企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模時，公司領(lǐng)導發(fā)現(xiàn)怎么努力也難于再快速推進業(yè)務(wù)，分析來分析去發(fā)現(xiàn)原來是“人”不行，于是停下開始整頓“人”。在整頓過程中，一些領(lǐng)導會系統(tǒng)地考慮人才梯隊建設(shè)的問題，考慮人才的選拔標準和任用問題。在公司發(fā)展中，誰應(yīng)該上，誰應(yīng)該下，需要建立一套合適的選拔機制，改變過去靠業(yè)務(wù)能力的單一指標選用的問題。