大家經(jīng)常聽到平衡計(jì)分卡（本文中簡(jiǎn)稱 BSC）從績(jī)效管理出發(fā)，可以理解為：是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織戰(zhàn)略落實(shí)為可操作衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種績(jī)效管理體系。 

BSC包括的核心內(nèi)容

主要內(nèi)容包括

三個(gè)主體：股東、顧客、員工三個(gè)利益相關(guān)者；

四個(gè)層面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)關(guān)聯(lián)層面；

五個(gè)平衡：財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)、結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間、組織內(nèi)部群體與外部群體、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間五個(gè)平衡

BSC績(jī)效管理需要搞清楚的事情

用平衡計(jì)分卡實(shí)施績(jī)效管理，按照實(shí)施步驟來看，需要搞清楚如下事情：

第一，定義遠(yuǎn)景：闡明與戰(zhàn)略計(jì)劃相關(guān)的財(cái)務(wù)措施；

第二，長(zhǎng)期目標(biāo)設(shè)定：定義財(cái)務(wù)目標(biāo)及應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動(dòng)；

第三，當(dāng)前形勢(shì)描述：在客戶方面現(xiàn)狀，客戶如何看需達(dá)到的財(cái)務(wù)目標(biāo)；

第四，采取地戰(zhàn)略計(jì)劃：公司明確向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值所必需的內(nèi)部過程；

第五，為不同的體系和測(cè)量程序定義參數(shù)：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神，自己是否愿意為了公司以一種合適的方式發(fā)展和變革？

BSC績(jī)效實(shí)施難點(diǎn)‍

使用平衡計(jì)分卡推進(jìn)績(jī)效管理，有一定的難度。

指標(biāo)體系較建立并非大家想象的進(jìn)行分解接能完成，它的建立有一定困難；

使用平衡計(jì)分卡，指標(biāo)數(shù)量會(huì)過多；

使用平衡計(jì)分卡，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到大家想的那樣明確。

因此，企業(yè)實(shí)際推行績(jī)效考核時(shí)，除了掌握每個(gè)考核方法的特點(diǎn)和優(yōu)缺點(diǎn)外，還要特別注意把握工作性質(zhì)，分析其分解和量化的可能。 管理者需要建立完善相應(yīng)的規(guī)則制度，具備一定的合作精神。

【圖示舉例】BSC績(jī)效管理設(shè)計(jì)

BSC績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方法一般分為六步，以企業(yè)的戰(zhàn)略和價(jià)值定位為起點(diǎn)，將企業(yè)的戰(zhàn)略具體描繪成企業(yè)的戰(zhàn)略地圖、確定相應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域及衡量這些關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域達(dá)成與否的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

具體操作步驟按如下七步進(jìn)行：

第二，繪制戰(zhàn)略地圖，分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

第三，制定部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

第四，設(shè)計(jì)績(jī)效管理流程

       平衡計(jì)分卡不僅僅是績(jī)效管理工具，它是企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，將企業(yè)的戰(zhàn)略與運(yùn)作面的預(yù)算管理流程、員工的獎(jiǎng)勵(lì)流程等相互連接起來。

第五、制定個(gè)人績(jī)效指標(biāo)‍

 個(gè)人績(jī)效指標(biāo)制定的一般規(guī)則：

①部門的指標(biāo)就是部門主管的績(jī)效指標(biāo)；

②個(gè)人指標(biāo)最好同時(shí)包含財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的指標(biāo)；

③個(gè)人指標(biāo)的總數(shù)控制在6-8項(xiàng)；

④下屬個(gè)人指標(biāo)應(yīng)支持其主管記分卡指標(biāo)的達(dá)成；

⑤個(gè)人指標(biāo)應(yīng)同時(shí)包含結(jié)果性指標(biāo)與績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)；

⑥主管的績(jī)效應(yīng)至少包含一項(xiàng)有關(guān)發(fā)展、指導(dǎo)和教育員工的目標(biāo)與指標(biāo)；

⑦個(gè)人指標(biāo)根據(jù)工作性質(zhì)包含一項(xiàng)支援其他部門的指標(biāo)；

⑧任何更改須經(jīng)主管與員工雙方同意。

第六、績(jī)效考核與薪資及獎(jiǎng)金的關(guān)聯(lián)‍

①確定薪資中浮動(dòng)部分與基本部分的比例。

不同層級(jí)的員工可以規(guī)定不同的比例，一般越是高層的員工浮動(dòng)部分可以越高。該浮動(dòng)部分績(jī)效相關(guān)聯(lián)

②設(shè)定員工可參與計(jì)算浮動(dòng)部分工資的門檻。

③ 將最終得分與浮動(dòng)工資連接。

第七、后續(xù)工作‍

明確某些績(jī)效指標(biāo)的概念和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源；

建立起績(jī)效管理的資訊系統(tǒng)，統(tǒng)一收集和管理績(jī)效數(shù)據(jù)；

明確績(jī)效指標(biāo)與員工的激勵(lì)機(jī)制相銜接的規(guī)則；

根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，調(diào)整公司、部門績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的目標(biāo)值；

基于部門的績(jī)效指標(biāo)，由部門主管逐級(jí)與下屬共同制定個(gè)人績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)值。

      

      基于平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理是一項(xiàng)非常系統(tǒng)的工作，也是一個(gè)相對(duì)復(fù)雜的工程。企業(yè)使用平衡計(jì)分卡，使用得當(dāng)，則會(huì)起到事半功倍的效果，如果使用不當(dāng)，則會(huì)半途而廢，甚至付出沉重的代價(jià)。對(duì)于很多本身戰(zhàn)略就不清晰，目標(biāo)就不明確的中小企業(yè)，一定慎重使用。‍

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