OKR誰在用

OKR

雖然“流行”了多年，但它仍是一個較新的領(lǐng)域，這決定了它尚無成熟和普遍適用的成功經(jīng)驗給大家參考，更無一套完整的標準化操作體系為大家借鑒。一些實力雄厚的大型企業(yè)，確實在推行OKR。他們依靠健全的組織、強大的管理人才儲備、自身具有的研究和開發(fā)能力及專業(yè)咨詢機構(gòu)的支持，在不斷摸索適合自己的一套“OKR”操作方法。對于大多中小企業(yè)來說，想要探索出一套適合自己的 OKR方法，非常難，而且很容易陷入僵局。‍

案例分享‍

一位員工規(guī)模200多人的客戶，總經(jīng)理聽了OKR的課就對OKR產(chǎn)生了興趣，并給公司中層人手一本《OKR工作法：谷歌、領(lǐng)英等頂級公司的高績效秘籍》，安排大家自學，總結(jié)，討論心得。之后，定了個日期，開啟了 OKR 的推行旅程。找到我時，他們已經(jīng)運行了7個月，總經(jīng)理感覺不是那么回事，運行以來，沒有預想的改變，反而感覺大家目標感更弱了，業(yè)績也沒達到預期，想再拿起原來的KPI時，又遭到了員工的反對。他說“我感覺陷入了泥潭，不知道用什么方法離開目前的窘境？”。

我問他，“你們在啟動OKR時，都做哪些準備工作？預想過實施中可能會出現(xiàn)哪些問題了嗎？”他說，“沒有，當時認為操作起來不費勁，而且當時中層都了解這個工具，幾乎都認為沒問題，可沒想弄成這樣”。不管初衷如何，現(xiàn)狀是，他們現(xiàn)在一籌莫展、進退兩難，管理團隊此前的努力付諸東流，更重要的是，員工對管理層的信任度降低。‍

OKR 來自哪

很多企業(yè)想引入OKR，原因之一也是聽了它“傳奇”的誕生史及“卓越”貢獻。為了大家更客觀地了解OKR，在此重新梳理一下我了解到的OKR的產(chǎn)生過程。

英特爾執(zhí)行副總裁安迪·格魯是德魯克的忠實粉絲，對MBO有深入研究，他洞察到了MBO 的重要價值，同時也看到了它的局限。于是，他對德魯克的MBO進行了優(yōu)化，在英特爾推行，并將英特爾的MBO命名為 iMBOs。1975年，英特爾開始全面推行iMBOs，數(shù)十年持續(xù)推進和優(yōu)化助力了英特爾飛速發(fā)展。在這個過程中，約翰·杜爾是英特爾高速發(fā)展的見證人，為了避免與MBO混淆，他將安迪·格魯?shù)姆椒ǚQ作 OKR，他認為:目標與關(guān)鍵結(jié)果的結(jié)合是OKR 的獨特貢獻。1999年，約翰·杜爾對剛剛創(chuàng)業(yè)不久的谷歌進行投資，同時把OKR一并輸出。隨著谷歌的成名，OKR也傳遍全球。

大家試想，推了近40年的OKR，對于你，是否能夠“拿來即用”呢？

OKR 適合誰

OKR在國外應用數(shù)十年，實際使用的企業(yè)并沒有傳說的那么多。進入中國有6～7年的時間里，可以說沒有多少實證案例能夠證明OKR適合什么標準的企業(yè)或是否具有普遍適用性，更不能斷然說OKR在什么樣的企業(yè)里能順利實施，它需要的是合適的土壤和有能力的（管理者）推動者，否則，很難落地生根。對于合適的土壤及管理者可以從以下幾個方面去看：

一、戰(zhàn)略管理

OKR本身對采用創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)會有相對明顯的價值，對于技術(shù)成熟、客戶穩(wěn)定的企業(yè)作用有限；

二、管理方式

OKR更適合用于開放型管理環(huán)境，員工自己制定目標及關(guān)鍵結(jié)果，上下級共同討論決策實施，這要求管理者要有足夠的心胸，不僅管理者決策權(quán)“共享”，還要接受下級挑戰(zhàn)，客觀評價大家的意見。

三、工作內(nèi)容

OKR側(cè)重于具有一定的創(chuàng)新性和探索性的工作，對于重復操作型工作作用不大；

四、員工素質(zhì)

員工如果能夠制定目標和關(guān)鍵結(jié)果，其自身的專業(yè)素養(yǎng)和知識技能必須達到一定高度，自主制定OKR效果才會明顯，這對知識型人才團隊可能會更加有效，因為專業(yè)及知識的深度決定了制定目標時，他們必須參與其中。

五、文件氛圍

公開透明，這一點是OKR實施是否能夠持續(xù)下去的重要環(huán)境因素，目前大多企業(yè)難以做到。有些企業(yè)，信息即為權(quán)力，員工級別不夠根本無法了解到充分的信息；有些企業(yè)，實現(xiàn)績效考核淘汰，這種隱藏的內(nèi)部競爭顯然不利于信息透明；有些企業(yè)，薪酬保密，這看似與OKR無關(guān)，實際影響著信息的公開傳遞……

綜上不難看出，OKR是否適合企業(yè)，關(guān)鍵看企業(yè)是否具備OKR“播種”的土壤。對于文化開放度高、市場環(huán)境復雜、工作以創(chuàng)新為主、員工自我成長意愿強的企業(yè)具有更大的推動價值，而對組織環(huán)境封閉、工作簡單、高度集權(quán)的企業(yè)則很難產(chǎn)生效果。‍