目前，該公司的薪酬“固定工資+形式績效”模式是我國傳統(tǒng)制造業(yè)當前采用的一種主流模式，該模式穩(wěn)定性強，但難以適應市場人才對薪酬的認可，很難激發(fā)員工潛能，對企業(yè)提升整體競爭力形成一定阻礙。有的公司職能團隊單一（如銷售公司、加工生產廠），有的公司具有生產、研發(fā)、銷售等多個職能團隊，不同的職能團隊，薪酬方式應有所不同。對于該公司，一個多元化且具有競爭力的薪酬體系也許會更好地反映員工的工作表現(xiàn)和貢獻，同時也能增強其對公司的歸屬感和忠誠度。

大家經(jīng)常提到美國、德國和日本三個國家的薪酬制度，他們?yōu)槲覀兲峁┝素S富的參考。在薪酬制度設計方面，日本注重資歷和年齡，德國強調長期承諾和平等，美國側重于績效和市場競爭。拋開高深的理論，其實支撐他們采用不同薪酬模式的三個重要因素是用人價值觀、企業(yè)特性和政策環(huán)境。

日本模式：強調資歷和能力，突出平等主義，薪酬與績效相關（非強關聯(lián)），強調內部一致性。適合高度穩(wěn)定、忠誠度要求高的工作環(huán)境。

德國模式：著重于長期承諾和工作保障，薪酬結構平等，內部一致性高于外部市場競爭。

美國模式：注重短期績效，個人實力和創(chuàng)新得到重視，薪酬體系靈活多變。

這些模式各有優(yōu)勢，企業(yè)采用哪種模式需要先了解模式的使用背景，再根據(jù)本企業(yè)情況、用工政策環(huán)境、企業(yè)的用人價值觀去確定哪種模式更適合。

（一）企業(yè)當前用人環(huán)境

政策環(huán)境：我國企業(yè)用工政策越來越合規(guī)化，促使我們做好用工方案設計和用工成本核算。單一的雇傭用工模式很難為高創(chuàng)性企業(yè)解決問題。

市場環(huán)境：過去幾十年的市場化用工環(huán)境為員工快速流動創(chuàng)造了便利，但也為企業(yè)整體人才培養(yǎng)增加了困難，這對我們過去及現(xiàn)在以制造為主的企業(yè)來說，是一個非常嚴峻且矛盾的問題。

價值觀：當前企業(yè)的用人觀很大程度上受外部市場影響，趨向用人的近利性。新時代的員工受大的市場環(huán)境影響，對雇傭的定位更為簡單直接，他們認為“給錢做事，給多少錢做多少事”。價值觀的不同從根本上決定著薪酬設計的基礎。

（二）薪酬體系設計的關鍵因素

處于上述大的用工環(huán)境之中，企業(yè)優(yōu)化薪酬，需重點關注以下幾點：

1. 薪酬目標

我們聽過“戰(zhàn)略性薪酬設計”的話題，到底我們的薪酬是否一定要在戰(zhàn)略導向下 去設計，個人認為這不是“是與否”的問題，而是企業(yè)用人的價值觀和企業(yè)業(yè)務特性決定的。如上述提到日本、德國企業(yè)，他們很多傳統(tǒng)又高端的制造業(yè)很少使用薪酬策略去撬動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，日本付給的是忠誠和資歷，德國付給的是政策限制和技能資歷，我們付給的是什么呢？不同企業(yè)要的不同，你可以鎖定戰(zhàn)略，也可以鎖定技能。

2.內部一致性與外部競爭性的平衡

談薪酬，公平性是無法繞開的主題，要么你的重點在內部公平，要么你的重點在外部公平，或者平衡兩者占比。因為不管采用哪種薪酬模式，薪酬都要體現(xiàn)員工的個人資歷、能力或貢獻，你的公平導向是能力？還是市場水平導向？這就需要回歸業(yè)務定位，圍繞業(yè)務核心，哪種導向更有利于業(yè)務發(fā)展，企業(yè)就應偏向哪種導向。

3.員工貢獻的評估：

建立一個公正、透明的評估體系，確保薪酬與員工的實際貢獻相匹配，這是實現(xiàn)內部公平的基礎。談到評估體系，嚴格意義上它是一套大體系，如果企業(yè)有明確的績效管理制度，績效制度本身就是評估體系的一部分。如果說你的企業(yè)沒有什么績效管理，那對人、職位、資歷等與薪酬相關聯(lián)的評價都可以稱為評估。企業(yè)需要的是能夠做到公開、透明地去評價，以便保證公平性。