在張總眼里，中層管理者是執(zhí)行層，是公司制度的落實者。但他忽略了一個事實：中層的作用遠(yuǎn)不止執(zhí)行——他們是上傳下達(dá)的關(guān)鍵，是團(tuán)隊文化的帶動者，是基層員工的精神支柱。

然而，在持續(xù)的否定中，中層管理者的信心被一點點磨滅。

運營經(jīng)理老李離職前說了一句話：“張總，我不是做不好，而是不知道你到底想讓我怎么做。每次開完會，我都覺得自己一無是處�！�

這種挑刺式的管理，很容易讓管理者陷入“永遠(yuǎn)不合格”的泥潭。他們既不敢冒險創(chuàng)新，也不敢誠實匯報問題，漸漸地，公司的問題就從“有人扛著”變成“沒人管了”。

在咨詢過程中，我們發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)老板之所以容易變成“挑刺型領(lǐng)導(dǎo)”，往往有三個共性原因：

一是對管理邊界模糊。

很多老板認(rèn)為自己是“全能型選手”，從市場到人事，從財務(wù)到生產(chǎn)，都能插一腳。久而久之，誰做得不好，他都看不順眼，逐漸形成“你只要不是我親自做，我就不放心”的心理。

二是對中層能力的預(yù)期過高。

一些老板會把自己的“經(jīng)驗”“眼光”“拼勁”套在管理者身上，覺得他們也應(yīng)該像自己一樣“通透”“自律”“敬業(yè)”。一旦達(dá)不到，立刻產(chǎn)生情緒性指責(zé)。

三是壓力大，輸出情緒而非策略。

經(jīng)濟(jì)不景氣、客戶難伺候、利潤越來越薄……這些現(xiàn)實壓力常常讓老板無處發(fā)泄，開會成了“宣泄口”。挑刺變成一種本能，一種短暫的掌控感，但問題卻并沒有因此解決。

要走出“挑刺式管理”的誤區(qū)，老板需要意識到：

1. 信任，不是放任，是設(shè)邊界、給權(quán)力。

中層需要空間和權(quán)責(zé)明確的界限。例如，給生產(chǎn)主管設(shè)定明確的產(chǎn)能目標(biāo)，但不要事無巨細(xì)干預(yù)班組的日常管理；給市場負(fù)責(zé)人設(shè)預(yù)算、定指標(biāo)，但別用“這文案我不喜歡”去打斷他的營銷策略。

2. 情緒要藏在背后，問題要放在桌面。

如果發(fā)現(xiàn)某個管理者工作不到位，可以先私下溝通，了解真實原因，再決定是否在團(tuán)隊中提出批評。少用“你怎么連這個都做不好”，多用“這個部分我看到有幾個改進(jìn)點，咱們一起看看怎么優(yōu)化”。

3. 反饋要具體、有方向。

光說“你這方案不行”是情緒輸出，說“這個方案的邏輯不清、目標(biāo)不明、操作落地難”，才是專業(yè)反饋。別怕說細(xì)了浪費時間，怕的是你含糊一句話，管理者回來改三版都不對。

4. 多給肯定和方向，而不是只盯問題。

挑出問題容易，指出方向更難。能讓下屬愿意改、愿意做、愿意承擔(dān)責(zé)任的，不是批評，而是“我看到你這次方案邏輯上進(jìn)步了不少，但還可以把數(shù)據(jù)支撐部分再補(bǔ)充完整”。

有句老話說：“一個老板能走多遠(yuǎn)，取決于他能帶出多強(qiáng)的團(tuán)隊�！庇绕湓谥行∑髽I(yè)里，老板不可能事必躬親一輩子。真正決定你企業(yè)規(guī)模能不能再上一個臺階的，是你有沒有一群能獨當(dāng)一面、敢于承擔(dān)的中層。

而這群人，需要的是信任、鍛煉和鼓勵，而不是永遠(yuǎn)被“否定、挑刺、懷疑”。

如果你是一個中小企業(yè)老板，不妨回頭看看你的中層：他們最近有沒有明顯的情緒低落？有沒有主動提建議？有沒有越來越少跟你溝通？

如果有，也許問題不在他們，而在于你有沒有給他們“試錯和成長”的機(jī)會。